ആരെയും പുതുതായി നിയമിക്കാതെ Unilever 500,000 മണിക്കൂർ ശേഷി തുറന്നെടുത്തു. Moderna എച്ച്ആറും ഐടിയും ഒരൊറ്റ എക്സിക്യൂട്ടീവിനു കീഴിൽ ലയിപ്പിച്ചു. Yum China റെസ്റ്റോറന്റ് ഒഴിവുകളിൽ 89% 1–2 ആഴ്ചയ്ക്കുള്ളിൽ നികത്തുന്നു. റോൾ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള എച്ച്ആർ ഭരണനിർവഹണത്തിൽ നിന്ന് ചലനാത്മകമായ ഒരു ശേഷി സംവിധാനത്തിലേക്ക് എഐ ടാലന്റ് മാനേജ്മെന്റിനെ മാറ്റുകയാണ്.
This article was translated from the English original. Translations are machine-assisted and reviewed on a rolling basis.
ജോലിപ്പേരുകൾ ഒരു ഏകോപന സാങ്കേതികവിദ്യയാണ്. പരസ്പരം എന്ത് പ്രതീക്ഷിക്കാം, ആര് ആരോട് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്നു, ഏതു തരം ജോലി ആരിലേക്കു പോകുന്നു എന്ന് അവ പറഞ്ഞുതരുന്നു. ജോലി സ്ഥിരതയുള്ളതും സ്ഥാപനങ്ങൾ പതുക്കെ മാറുന്നതുമായിരുന്ന കാലത്ത് അവ ഉപകാരപ്പെട്ടു.
എഐ പ്രവർത്തിക്കുന്ന ഒരു സ്ഥാപനത്തിൽ ഈ രണ്ട് സാഹചര്യങ്ങളും നിലനിൽക്കുന്നില്ല. തൊഴിൽശക്തി കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിൽ മുന്നിലുള്ള സ്ഥാപനങ്ങൾ ഇത് തിരിച്ചറിഞ്ഞു, ജോലിപ്പേര് മാതൃകയ്ക്കു പകരം കൂടുതൽ ഇണങ്ങുന്നതും, മൂല്യം യഥാർത്ഥത്തിൽ എവിടെ നിന്നു വരുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ച് കൂടുതൽ സത്യസന്ധവുമായ ഒന്ന് കൊണ്ടുവരുന്നു.
ജോലിപ്പേരുകളിൽ നിന്ന് പണിതെടുക്കാവുന്നതും വീണ്ടും വിന്യസിക്കാവുന്നതുമായ ശേഷികളിലേക്ക്
Unilever-ന്റെ എഐ അധിഷ്ഠിത ആന്തരിക ടാലന്റ് മാർക്കറ്റ്പ്ലേസ് ജോലികൾ ഇല്ലാതാക്കിയില്ല. ഒരാളുടെ ജോലിപ്പേരാണ് അയാൾക്ക് ചെയ്യാൻ കഴിയുന്ന ജോലി നിശ്ചയിക്കുന്നത് എന്ന അനുമാനത്തെയാണ് അത് ഇല്ലാതാക്കിയത്. ജീവനക്കാരുടെ ശേഷികൾ സൂക്ഷ്മതലത്തിൽ രേഖപ്പെടുത്തി സ്ഥാപനത്തിലുടനീളമുള്ള പ്രോജക്ടുകളുമായി ചേർത്തുവെച്ചതിലൂടെ, മുൻപ് അദൃശ്യമായിരുന്ന 500,000 മണിക്കൂർ ശേഷി Unilever തുറന്നെടുത്തു; ജീവനക്കാർക്ക് സംഭാവന ചെയ്യാൻ കഴിയുന്നതിന്റെ മുഴുവൻ വ്യാപ്തിയും പ്രതിഫലിപ്പിക്കാത്ത റോളുകൾക്കുള്ളിൽ അത് പൂട്ടിക്കിടക്കുകയായിരുന്നു. ഫലം 41% ഉൽപ്പാദനക്ഷമതാ വർധനവും, നിയോഗിക്കപ്പെട്ട ജോലികളിൽ 70% വകുപ്പുകളുടെ അതിരുകൾ കടന്നതുമാണ്.
Yum China ഇതേ യുക്തി മുൻനിര നിയമനത്തിൽ പ്രയോഗിച്ചു. 16,000-ത്തിലധികം റെസ്റ്റോറന്റ് കേന്ദ്രങ്ങളും തുടർച്ചയായ വൻതോതിലുള്ള നിയമന ആവശ്യങ്ങളുമുള്ള കമ്പനി, ഉദ്യോഗാർത്ഥികളെ അരിച്ചെടുക്കൽ, റോളുമായി ചേർത്തുവെക്കൽ, ജോലിയിലേക്കുള്ള പ്രവേശനം എന്നിവയിലുടനീളം എഐ വിന്യസിച്ചു. നിയമന ആവശ്യങ്ങളിൽ 89% ഇപ്പോൾ ഒന്നോ രണ്ടോ ആഴ്ചയ്ക്കുള്ളിൽ നിറവേറ്റപ്പെടുന്നു. മാനേജർമാരുടെ കൊഴിഞ്ഞുപോക്ക് 9.7% ൽ നിന്ന് 7.8% ആയി കുറഞ്ഞു; ഇത് വേഗത്തിലുള്ള നടപടിക്രമത്തിന്റെ മാത്രം ഫലമല്ല, ഉദ്യോഗാർത്ഥിയുടെ ശേഷിയും റോളിന്റെ ആവശ്യങ്ങളും തമ്മിലുള്ള മെച്ചപ്പെട്ട പൊരുത്തത്തിന്റെ ഫലമാണ്.
ഇടയ്ക്കിടെയുള്ള ടാലന്റ് അവലോകനങ്ങളിൽ നിന്ന് തുടർച്ചയായ അറിവിലേക്ക്
തൊഴിൽശക്തിയുടെ ശേഷി കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിൽ Johnson & Johnson സ്വീകരിച്ച രീതി, സ്ഥാപനതലത്തിൽ തുടർച്ചയായ ടാലന്റ് അറിവ് എങ്ങനെയിരിക്കും എന്ന് കാണിക്കുന്നു. കമ്പനി അതിന്റെ സാങ്കേതിക ജീവനക്കാർക്കിടയിൽ ഭാവിക്ക് ഒരുങ്ങിയ 41 നൈപുണ്യങ്ങൾ രേഖപ്പെടുത്തി, വ്യക്തിഗത ശേഷി വികസനവും പ്രോജക്ട് പരിചയവും തുടർച്ചയായി പിന്തുടരുന്ന ഒരു എഐ സംവിധാനം പണിതു, ആ നൈപുണ്യങ്ങളുമായി ചേരുന്ന പഠന വിഭവങ്ങളിലേക്കുള്ള പ്രവേശനം അതിന്റെ സാങ്കേതിക വിദഗ്ധരിൽ 90% പേർക്കും തുറന്നുകൊടുത്തു. ഫലം പഠന ആവാസവ്യവസ്ഥയിലെ പങ്കാളിത്തത്തിൽ 20% വർധനവാണ്; നിർബന്ധിത പരിശീലന പദ്ധതി കൊണ്ടല്ല, പ്രസക്തമായ വളർച്ചാ വഴികൾ തത്സമയം കാണാവുന്നതും എത്തിപ്പിടിക്കാവുന്നതുമാക്കിയതുകൊണ്ടാണ് അത് സംഭവിച്ചത്.
ടാലന്റ് ആസൂത്രണത്തിന് ഇതിന്റെ അർത്ഥം, സ്ഥാപനങ്ങളുടെ ശേഷി ആവശ്യങ്ങൾ പരമ്പരാഗത വാർഷിക ടാലന്റ് അവലോകനങ്ങൾക്ക് പിന്തുടരാൻ കഴിയുന്നതിലും വേഗത്തിൽ മാറുന്നു എന്നതാണ്. ഏതു നൈപുണ്യങ്ങൾ യന്ത്രവൽക്കരിക്കപ്പെടുന്നു, ഏതിനാണ് ആവശ്യം കൂടുന്നത്, നിർണായക ശേഷികൾ നേടാൻ ആരൊക്കെ അടുത്തെത്തിയിരിക്കുന്നു എന്ന് കാണിക്കുന്ന തത്സമയ ശേഷി ഭൂപടം സൂക്ഷിക്കുന്ന സ്ഥാപനങ്ങൾ, വർഷത്തിലൊരിക്കൽ എടുക്കുന്ന ചിത്രത്തെ ആശ്രയിക്കുന്നവയെക്കാൾ മെച്ചപ്പെട്ട വിന്യാസ-വികസന തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നു.
അടുക്കുകളായ ശ്രേണികളിൽ നിന്ന് മനുഷ്യരും ഏജന്റുമാരും ചേർന്ന പരന്ന ടീമുകളിലേക്ക്
Repsol അതിന്റെ ഐടി, പ്രവർത്തന വിഭാഗങ്ങളിൽ എഐ വിന്യസിച്ചത്, ടീം ഘടനയിൽ എഐ കൊണ്ടുവരുന്ന ഘടനാപരമായ മാറ്റം വ്യക്തമാക്കുന്നു. കമ്പനി അതിന്റെ സാങ്കേതിക വിഭാഗത്തിൽ 38 ഉപയോഗ സാഹചര്യങ്ങളിലായി 22 എഐ ഏജന്റുമാരെ വിന്യസിച്ചു, 3,000 ഐടി ജീവനക്കാർ ഏജന്റ് അധിഷ്ഠിത ജോലിക്രമങ്ങളുമായി നേരിട്ട് ഇടപഴകുന്ന നിലയിൽ 90 ഏജന്റുമാരിലേക്ക് വളരുകയാണ്. ഓരോ ഏജന്റും നിർവചിക്കപ്പെട്ട ഒരു ജോലിമേഖല കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു; മനുഷ്യർ ഏകോപകരായും, അപവാദങ്ങൾ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നവരായും, ഗുണനിലവാരത്തിന്റെ ഉടമകളായും പ്രവർത്തിക്കുന്നു, ഓരോ ഘട്ടത്തിലെയും സ്ഥിരം തീരുമാനക്കാരായല്ല.
Moderna ഇത് സ്ഥാപനതലത്തിൽ കൂടുതൽ മുന്നോട്ടു കൊണ്ടുപോയി. കമ്പനി അതിന്റെ എച്ച്ആർ, ഐടി വിഭാഗങ്ങളെ ഒരൊറ്റ Chief People and Digital Transformation Officer-നു കീഴിൽ ലയിപ്പിച്ചു, ആയിരക്കണക്കിന് GPT അധിഷ്ഠിത ഉപകരണങ്ങൾ ആന്തരികമായി വിന്യസിച്ചു, «തൊഴിൽശക്തി മാനേജ്മെന്റ്» എന്നതിനും «സാങ്കേതിക മാനേജ്മെന്റ്» എന്നതിനും ഇടയിലുള്ള പരമ്പരാഗത അതിര് ഇല്ലാതാക്കി. എഐ ഏജന്റുമാരും മനുഷ്യ ജീവനക്കാരും ഒരേ ജോലിനിരയിൽ നിന്ന് പണിയെടുക്കുമ്പോൾ, ഒരു എച്ച്ആർ ചോദ്യവും ഒരു ഐടി ചോദ്യവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസത്തിന് അർത്ഥം നഷ്ടപ്പെടുന്നു.
തുടർച്ചയായ പഠനം ഒരു ഓപ്പറേറ്റിംഗ് സിസ്റ്റമായി
തൊഴിൽശക്തിയുടെ ഇടപഴകലിനെക്കുറിച്ചുള്ള WEF-ന്റെ കണ്ടെത്തലുകൾ അവയുടെ വലുപ്പം കൊണ്ട് ശ്രദ്ധേയമാണ്. എഐ നയിക്കുന്ന ടാലന്റ് സംവിധാനങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കുന്ന സ്ഥാപനങ്ങൾ 21% കൂടുതൽ ജീവനക്കാരെ നിലനിർത്തൽ, 5× കൂടുതൽ തൊഴിൽശക്തി ഇടപഴകൽ, എഐ ഉപയോഗത്തിന്റെ ഓരോ മണിക്കൂറിലും 33% ഉൽപ്പാദനക്ഷമതാ വർധനവ് എന്നിവ റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുന്നു. ഇവ ഒരു പരിശീലന പദ്ധതിയുടെ ഫലങ്ങളല്ല, പഠനത്തെ ജോലിയുടെ ഒഴുക്കിൽത്തന്നെ ഉൾച്ചേർത്തതിന്റെ ഫലങ്ങളാണ്.
പരമ്പരാഗത പഠന മാതൃക വികസനത്തെ ജോലിയിൽ നിന്ന് വേർതിരിക്കുന്നു: ജീവനക്കാർ പരിശീലനം പൂർത്തിയാക്കുന്നു, പിന്നെ അവരുടെ റോളുകളിലേക്ക് മടങ്ങുന്നു. എഐ മറ്റൊരു മാതൃക സാധ്യമാക്കുന്നു: യഥാർത്ഥ ജോലിയുടെ സാഹചര്യത്തിൽ ശേഷിയിലെ വിടവുകൾ സംവിധാനം കണ്ടെത്തുന്ന, ആവശ്യമുള്ള നിമിഷത്തിൽ പ്രസക്തമായ പഠന ഉള്ളടക്കം മുന്നിലെത്തിക്കുന്ന, കോഴ്സ് പൂർത്തിയാക്കിയതിന്റെ രേഖകൾക്കു പകരം യഥാർത്ഥ പ്രകടന സൂചനകൾക്കെതിരെ വളർച്ച അളക്കുന്ന ഒരു മാതൃക.
Repsol-ന്റെ എഐ ഏജന്റുമാർ ജോലികൾ യന്ത്രവൽക്കരിക്കുക മാത്രമല്ല ചെയ്യുന്നത്: ആ ജോലികൾ എങ്ങനെ കൈകാര്യം ചെയ്യപ്പെടുന്നു, പിഴവുകൾ എവിടെ സംഭവിക്കുന്നു, ഏതു നൈപുണ്യങ്ങൾക്കാണ് ക്ഷാമം എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള വിവരങ്ങൾ അവ ഉണ്ടാക്കുന്നു. ആ വിവരങ്ങൾ നേരിട്ട് തൊഴിൽശക്തി ആസൂത്രണ തീരുമാനങ്ങളിലേക്ക് ചെല്ലുന്നു: ഏതു ശേഷികൾ ഉള്ളിൽ പണിതെടുക്കണം, ഏതു പുറത്തുനിന്ന് കൊണ്ടുവരണം, ഏതു കൂടുതൽ യന്ത്രവൽക്കരിക്കണം.
ടാലന്റിൽ മുന്നിലുള്ള സ്ഥാപനങ്ങൾ വലിയ പഠന-വികസന ബജറ്റുകളിലല്ല നിക്ഷേപിക്കുന്നത്; ഏതു ജോലി മനുഷ്യർ ചെയ്യണം, ഏതു ജോലി ഏജന്റുമാർ ചെയ്യണം എന്ന് നിർവചിക്കുന്ന ഭരണ മാതൃകകളിലും, ആളുകളെ ഇവ രണ്ടിനോടും ചേർത്തുവെക്കുന്ന ശേഷി സംവിധാനങ്ങളിലുമാണ്. ജോലിപ്പേരുകൾ ഒറ്റ രാത്രികൊണ്ട് ഇല്ലാതാവില്ല. പക്ഷേ തൊഴിൽശക്തി ആസൂത്രണത്തിന്റെ പ്രധാന ഘടനയായി അവ ഉപയോഗിക്കുന്നത് തുടരുന്ന സ്ഥാപനങ്ങൾ, തങ്ങളുടെ കൈവശമുള്ള ശേഷികൾ വിന്യസിക്കാൻ കഴിയാത്ത അവസ്ഥയിലേക്ക് കൂടുതൽ കൂടുതൽ നീങ്ങും.
Frequently asked questions
How is AI changing workforce planning?+
AI shifts workforce planning from role-based headcount decisions to capability-based deployment — mapping skills dynamically, identifying near-ready internal talent, and matching employees to projects based on actual capabilities rather than job titles.
What new roles is AI creating in organizations?+
The WEF identifies emerging roles including AI product owners (setting guardrails and owning automated decision outcomes), workflow architects (redesigning processes around AI), model stewards (monitoring AI in production), and human-AI orchestrators (managing teams of humans and agents simultaneously).
How does AI improve talent retention?+
AI identifies early signals of disengagement, burnout, and attrition risk, enabling proactive intervention. The WEF reports a 21% boost in talent retention and 5× higher workforce engagement in organizations using AI-driven talent systems.
Free download
2026 AI Transformation Executive Brief
The WEF data, distilled. Key findings, adoption stages, and the five structural decisions — in one PDF. Or read it now: The 15% Gap (PDF).